Коучинг

                                                           "Менеджмент – это умение делать вещи правильно;
                                                                    лидерство – умение делать правильные вещи"

                                                                                                                                  Питер Друкер

 Неудовлетворительные темпы развития, отсутствие нормальных человеческих отношений, необоснованные финансовые и кадровые потери, серии сбоев, неудачи - клубок проблем, распутывать который нужно, начиная с руководителей. Это, с одной стороны, поможет компании не тратить лишних денег на мало результативную работу психологов с персоналом, а с другой стороны, резко повысит отдачу от тренингов и других форм работы с сотрудниками.

Существуют ли другие пути? Разумеется. Но рано или поздно, развитие организации "упрется" в руководителя. Если руководитель не готов к изменениям,  в этом случае сотрудники "вырастают" из своих полномочий и задач этой организации и уходят. Развитие фирмы прекращается. Начинается ее выживание и, возможно, смерть.

Еще более сложные процессы наблюдаются, когда у компании несколько   совладельцев или когда вместо владельца управление осуществляет другой менеджер. Цель организации не просто сумма целей ее создателей, важно иметь действительно общее видение, выработанное совместно.  Очень часто в силу отсутствия знаний и опыта совладельцы не могут осознать и четко сформулировать собственное видение будущего компании, или, в тех редких случаях, когда это удается, не могут прийти к единому мнению. В результате "учитываются" мнения всех, и организация уподобляется возу, в который впряглись лебедь, рак и щука. "Партнерские отношения" в этом случае напоминают битву гигантов.

Для руководителей высшего звена  старая истина: «Когда ты на вершине – ты одинок», сейчас как никогда актуальна. Те, кто несут на себе груз ответственности за компанию, вынуждены сталкиваться с огромными технологическими переменами, с ускоряющимися бизнес - циклами, с жесткой конкуренцией и возникновением новых рынков. В результате руководители могут испытывать напряжение и одиночество ежечасно, днем и ночью. Сталкиваясь каждый день с экстремальными ситуациями как на работе, так и в личной жизни, они бывают рады помощи, которую могут получить от коуча.

В других ситуациях профессиональные руководители могут испытывать трудности от того,  что не выросли из рядов сотрудников той компании, в которой сейчас работают, а достигли высокого статуса только благодаря тому, что являются великолепными специалистами в своей области и были наняты в компанию «со стороны». Это также может быть одной из причин, по которой они испытывают чувство одиночества.

Многие руководители уже осознали свою потребность в общении с человеком, которому они могли бы доверить свои идеи, задачи, которые они себе ставят, и трудности, с которыми сталкиваются. Им необходим мудрый собеседник, и который никак не связан с их работой и способен видеть ситуацию «из зрительного зала». Они могут чувствовать достаточно опасным делиться определенной информацией с кем-то из своих сослуживцев. Они не доверяют той информации, которую получают от своих сотрудников, так как знают, что существует внутренняя конкуренция и люди часто искажают информацию, дабы сохранить прочность собственных позиций, или стараются сказать то, что, по их мнению, руководитель хочет услышать, чтобы заслужить его расположение.

Именно здесь и необходим  непредвзятый  коуч, который  будет задавать «правильные» вопросы и стимулировать появление честных и объективных ответов.  Коуч дает руководителю возможность «подумать» вслух и принимать качественные решения: «Мы не рождаемся лидерами…Мы учимся лидерским навыкам на собственном опыте».

Руководители обычно знают, когда организации нужны изменения, но они постоянно сталкиваются с сопротивлением многих внутри компании и себя. Они хотят поменять собственный стиль управления таким образом, чтобы был заметен быстрый, позитивный и устойчивый результат. Им необходимо получать обратную связь, как непредвзятую оценку своих творческих планов и стратегий.

В этой ситуации, внешнему коучу есть что предложить, так как ему не надо пытаться угодить руководителю. Он может предоставить объективную точку зрения, поддержку, а также задать нужное направление. Эти конфиденциальные отношения  способствуют тому, что руководитель чувствует свободу, активность, уверенность в запланированных действиях, а также может разрешить сложные межличностные ситуации.

Коучинг топ-менеджеров

Те, для кого лидерство является основной задачей –  Топ-Менеджеры,  и другие ключевые персоны компаний, часто оказываются в парадоксальной ситуации:

• Если они утверждаются в собственной власти, то не дают расти другим.

• Если они требуют послушания, то порождают сопротивление.

• Если они советуются только сами с собой, то их обвиняют в высокомерии.

• Если они прибегают к помощи консультантов, то другие начинают подозревать, что у них нет своего мнения, и ставят под сомнение их силу и профессионализм.

Искусство лидерства, основанное на партнерстве и содействии, имеет важнейшее значение в наше время, и чтобы овладеть им, нужно овладеть новым стилем менеджмента и лидерства, таким, как коучинг.

Процесс коучинга сам по себе демонстрирует лидерство в действии, поскольку коуч и партнер-клиент по очереди лидируют в этом партнерстве. Коучинг – это не просто инструмент для осуществления перемен, коучинг – это своеобразная лаборатория, где происходят исследования, наводится «порядок в голове» и создается реальный опыт.

Особенности коучинговой работы

Сложность работы  коуча заключается в том, что хоть он  и работает в тесном контакте с конкретным человеком, договор заключается с организацией, и это означает, что коучинг для развития лидерства на рабочем месте является тонкой и сложной задачей. Коуч должен делать выбор, иногда даже в условиях конфликта интересов, заботясь о своем клиенте-менеджере и одновременно отвечая нуждам его работодателя. Эффективный коуч, образно выражаясь, удерживает в поле зрения сразу несколько факторов, словно жонглирует сразу несколькими мячами.

1. Потребность организации

 Первый фактор - это потребность организации, которая изначально является главным обуславливающим фактором найма коуча. Организация может требовать:

• более высокого уровня исполнения функций со стороны менеджера;

• больших лидерских способностей конкретного менеджера;

• повышения производительности или прибыльности;

• плавного прохождения людьми процесса изменений в компании.

Обычно организация выделяет время и деньги для коучинга, и рассчитывает на положительные результаты для своего бизнеса.

2. Роль «детектива»

Вторым фактором является то, что коучу иногда приходится исследовать то, что скрыто, но существует в организации. Он может помочь обнаружить информацию, на которую организация не рассчитывает, и которую поначалу даже не приветствует. Коуч может, например, обнаружить, что организация работает неэффективно в некоторых аспектах или что ее политика или культура снижает производительность персонала. Дополнительной ответственностью коуча перед организацией становится поиск путей доведения такой информации до соответствующего руководства и привлечения к ней внимания.

3. Стресс сотрудника, с которым работает коуч

Третий фактор – это потребности сотрудника, для которого проводится коучинг. Он или она в большинстве случаев будет стремиться к тем же результатам, что и организация, но при этом может испытывать дополнительные трудности. Руководство может об этом и не знать, но сотрудник может испытывать стресс, связанный с различными вопросами, начиная от болезней и заканчивая семейными или другими личными проблемами. Такие факторы стресса могут снижать эффективность и гибкость в работе. Эти проблемы должны быть решены для того, чтобы можно было достичь тех положительных результатов в бизнесе, для чего, собственно, был привлечен коуч. В то же время эти вопросы должны решаться конфиденциально.

4.Столкновение интересов сотрудника и организации

Четвертый фактор - желания сотрудника могут в какой-то степени быть противоположны желаниям организации. К примеру, он может стремиться к собственной защищенности и безопасности, в то время как сам бизнес претерпевает радикальные изменения и повышает тем самым общую нестабильность. Или сотрудник в настоящий момент может думать об уходе из компании. Для того, чтобы хорошо выполнить свою работу, коучу необходимо справляться со сложными задачами – уважать подобные различия, быть внимательным к переживающему эти сложности сотруднику, и продолжать работать на глобальные интересы организации.

5.Воздействие на среду организации

Важным фактором является то, что в дополнение ко всему, существуют и другие работники на своих рабочих местах. Коуч осознает, что любые изменения, которые вносит или не вносит его клиент – сотрудник компании, могут оказывать значительное воздействие на других. К примеру, служащий, который, несмотря на проводимый для него коучинг, продолжает путать документы, будет и дальше подвергаться критике и снижать производительность тех, кто с ним работает. Менеджер, который решает проводить меньше времени в чаепитиях и общих разговорах, возможно, станет более продуктивен и будет более полезен своему начальнику, но при этом у него будет меньше возможностей слышать, о чем говорят в организации, он «оторвется» от своего привычного окружения. Соответственно, люди, которые поняли, что он не в их компании, могут обижаться или злиться на него. Это, в свою очередь, скажется на их производительности. Эффективный коуч учитывает и такие факторы внешней среды.

6. Потребность учитывать все факторы

И, наконец, в зависимости от ситуации, в воздухе могут появляться другие факторы: например, общественное мнение, офисная политика и другие вопросы. Коуч должен четко представлять и решительно понимать, чему он должен быть привержен в окружении таких противоречивых требований. Ему нужно также понимать систему, существующую в организации, которая либо поддерживает позитивные изменения в менеджерах, либо, сохраняя гомеостаз, противится им. Только самый ловкий профессионал может «жонглировать» всеми этими факторами, прислушиваясь к каждой из сторон и помня о потребностях бизнеса организации, которая его наняла.